CPI y SPI: cómo leerlos en un comité de seguimiento
En un comité de dirección, el CPI y el SPI no se «presentan»: se interrogan. La diferencia entre una reunión que decide algo y una que solo escucha un informe está en cómo se leen esos dos números — y en qué se hace cuando no coinciden.
Este artículo asume que ya sabes de dónde salen el CPI y el SPI. Si no, empieza por Qué es el valor ganado (EVM) y vuelve. Aquí vamos a lo siguiente: interpretarlos delante de un comité.
Los dos números, en una frase cada uno
- CPI (EV / AC) — cuánto valor entregas por cada euro que gastas.
0,90significa que por cada euro gastado produces 90 céntimos de trabajo del plan. - SPI (EV / PV) — cuánto trabajo llevas hecho frente a lo que el plan decía que llevarías.
0,90significa que vas un 10 % por detrás del cronograma, medido en valor.
Los dos comparten el mismo denominador conceptual —el EV, lo producido de verdad— y por eso se leen juntos. Un CPI sin su SPI al lado no dice nada útil.
La regla de lectura: nunca uno sin el otro
La lectura correcta es una matriz de dos ejes. Coloca el proyecto en el cuadrante que le toca según si cada índice está por encima o por debajo de 1:
| CPI | SPI | Qué está pasando | Qué preguntar |
|---|---|---|---|
| ≥ 1 | ≥ 1 | Rinde y va a tiempo. El caso sano. | ¿El avance está bien medido o se está reportando de más? ¿Hay holgura que se pueda reasignar? |
| ≥ 1 | < 1 | Rinde el dinero, pero llega tarde. Suele ser falta de gente o dependencias bloqueadas, no un problema de coste. | ¿La ruta crítica está identificada? ¿El retraso es recuperable o hay que mover la fecha de cierre? |
| < 1 | ≥ 1 | Va a tiempo, pero cada avance cuesta de más. Reproceso, horas extra, alcance mal estimado. | ¿Se está comprando el cronograma con sobrecoste? ¿El presupuesto aguanta hasta el final a este ritmo? |
| < 1 | < 1 | Sobrecoste y retraso. El proyecto necesita una decisión, no otro plan de acción del PM. | ¿Cuál es el EAC y la fecha proyectada? ¿Recorte de alcance, más presupuesto o parar? |
El cuadrante importa más que el valor exacto. Un proyecto en «rinde pero tarde» tiene un problema distinto —y un dueño distinto— que uno en «a tiempo pero caro».
El umbral que importa no es 1,00
Ningún proyecto real tiene el CPI clavado en 1,00. Reaccionar a un 0,98 es ruido; ignorar un 0,98 tres semanas seguidas es negligencia. Por eso el comité necesita bandas de tolerancia acordadas de antemano, no un juicio improvisado en cada reunión:
| Banda | CPI / SPI | Acción del comité |
|---|---|---|
| Verde | ≥ 0,95 | Se registra. No se debate. |
| Ámbar | 0,90 – 0,95 | El PM explica la causa y el plan. Se revisa en el próximo comité. |
| Rojo | < 0,90 | Punto de decisión: se pone sobre la mesa recorte, refuerzo o cierre. |
Los cortes exactos son cosa de cada organización —un proyecto de I+D tolera más varianza que uno regulatorio—. Lo que no es negociable es fijarlos antes, para que el semáforo sea aritmética y no política.
Ejemplo. Programa de 8 M € a 18 meses. En el mes 9: CPI = 1,03, SPI = 0,84. Lectura: el dinero rinde, pero el programa lleva un 16 % de retraso. El PM propone «recuperar en los próximos dos sprints». El comité, en cambio, pregunta por el SPI de los últimos tres meses: 0,91 · 0,87 · 0,84. No se está recuperando: se está hundiendo despacio. La decisión no es esperar otro sprint, es mover la fecha comprometida y avisar al cliente ahora, con cuatro meses de margen, en vez de en el mes 17.
La trampa del SPI al final del proyecto
El SPI tiene un defecto conocido: al acercarse el cierre, converge hacia 1,00 aunque el proyecto vaya tarde. La razón es matemática — cuando casi todo el trabajo está hecho, el EV se acerca al PV total y el ratio sube, incluso si esa última tarea lleva dos meses de retraso.
En la práctica: en el último tercio del proyecto, deja de mirar el SPI y mira dos cosas más honestas:
- SV en tiempo —la variación de cronograma expresada en días o semanas, no en euros—, calculada contra la línea base.
- La fecha de cierre proyectada frente a la comprometida. Si el hito final se mueve, el SPI en 0,98 no te salva.
Un dato aislado no es una tendencia
El error de gobernanza más caro no es leer mal el número: es reaccionar a un solo punto. El CPI de una semana concreta puede caer porque entró una factura grande, o subir porque un pago se retrasó. Lo que gobierna un comité es la dirección:
- Un CPI de 0,88 que lleva tres meses subiendo es un proyecto que se está corrigiendo. Déjalo trabajar.
- Un CPI de 0,96 que lleva tres meses bajando es un proyecto que va a estar en rojo el mes que viene. Actúa ahora.
Por eso el informe de comité no debería mostrar el CPI y el SPI de hoy, sino su curva de las últimas 8 – 12 semanas. El valor puntual es el titular; la pendiente es la noticia.
El guion de tres preguntas
Cuando un proyecto entra en ámbar o rojo, el comité no necesita un plan de acción de 12 puntos. Necesita respuestas a tres preguntas:
- ¿Cuál es la causa raíz, en una frase? Si el PM no puede resumirla, todavía no la conoce.
- ¿Qué proyecta el EAC / la fecha si no cambia nada? El coste y el cierre esperados hoy, no una aspiración.
- ¿Qué decisión te hace falta de nosotros? Presupuesto, alcance, prioridad o gente. Si la respuesta es «ninguna», el proyecto no debería estar ocupando tiempo del comité.
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