Qué es el valor ganado (EVM) y por qué tu comité lo necesita
Un proyecto que se reporta «al 70 % y en curso» puede estar consumiendo presupuesto un 15 % más rápido de lo que produce. El valor ganado es el método que lo detecta — y el único dato que un comité de dirección puede discutir con hechos, no con opiniones.
El problema del porcentaje de avance
Cuando alguien dice que un proyecto va «al 70 %», ¿70 % de qué? ¿De las tareas cerradas? ¿De las horas consumidas? ¿De la sensación del jefe de proyecto? Casi siempre es una estimación que nadie puede defender con números, y que además esconde dos preguntas distintas: ¿el dinero está rindiendo? y ¿el cronograma se está cumpliendo?
El valor ganado —Earned Value Management, EVM— responde a las dos por separado, comparando tres magnitudes en el mismo instante.
Las tres cifras del valor ganado
| Sigla | Nombre | Qué mide |
|---|---|---|
| PV | Valor planificado | Cuánto trabajo deberías haber completado a día de hoy, según la línea base. |
| EV | Valor ganado | Cuánto trabajo has completado de verdad, valorado al presupuesto que le asignaste. |
| AC | Coste real | Cuánto has gastado para llegar hasta aquí. |
La clave está en el EV: no es «cuánto he hecho» a ojo, es «cuánto he hecho, medido en el dinero que ese trabajo valía en el plan». Si una tarea presupuestada en 10.000 € está terminada, has ganado 10.000 € de valor — cueste lo que cueste haberla hecho.
CPI y SPI: los dos indicadores que importan
De esas tres cifras salen dos ratios que se leen de un vistazo:
- CPI = EV / AC — el índice de rendimiento del coste. Dice si el dinero rinde.
CPI = 1es exacto;< 1es sobrecoste;> 1es ahorro. - SPI = EV / PV — el índice de rendimiento del cronograma. Dice si vas al ritmo previsto. Misma lectura:
< 1es retraso.
Ejemplo. Proyecto de 12 meses y 5 M €. En la semana 24: el plan decía que deberías llevar 2,5 M € de trabajo hecho (PV). Has completado 2,17 M € de valor (EV). Y has gastado 2,49 M € (AC). → CPI = 2,17 / 2,49 = 0,87 y SPI = 2,17 / 2,5 = 0,87. El equipo lo reporta «al 70 % y en curso». Los indicadores dicen otra cosa: por cada euro gastado solo entregas 0,87 € de valor, y llevas un 13 % menos de trabajo del previsto.
Proyectar el final: EAC y VAC
Los indicadores no solo describen el pasado; permiten proyectar el cierre. La estimación más habitual asume que el rendimiento de coste se mantiene:
EAC = BAC / CPI
Donde BAC es el presupuesto total. En el ejemplo: 5.000.000 / 0,87 = 5.747.000 €. La VAC (variación a la conclusión) es BAC − EAC = −747.000 €: el sobrecoste esperado si nada cambia. Ese número, presentado en la semana 24 y no en el cierre, es lo que convierte una reunión de seguimiento en una decisión.
Qué hace falta para que los indicadores digan la verdad
El valor ganado no es magia contable. Necesita tres cosas:
- Una línea base congelada — un plan aprobado con presupuesto por paquete de trabajo. Sin ella no hay PV ni EV.
- Un criterio de avance honesto — 0/100, 50/50, hitos ponderados… cualquiera vale, mientras sea el mismo para todos y no lo decida quien reporta.
- Datos de coste al día — el AC tiene que reflejar lo gastado de verdad, incluidas las horas internas.
La disciplina es del equipo; el cálculo debería ser de la herramienta. Si tu PMO todavía calcula el CPI en una hoja de Excel el viernes por la tarde, el problema no es el método.
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